Wenn ERP-Projekte scheitern, wird häufig zuerst über Software gesprochen. Die Lösung war zu komplex, das Customizing war falsch, die Migration schwierig, die Datenqualität schlecht, die Schnittstellen problematisch.
All diese Dinge können Herausforderungen sein. Trotzdem habe ich nach vielen Jahren mit ERP-Systemen eine andere Beobachtung gemacht. Die meisten ERP-Projekte scheitern nicht an der Software. Sie scheitern daran, dass Unternehmen hoffen, ein ERP-System würde organisatorische Probleme lösen.
Dort liegt der Kern des Missverständnisses. Denn ERP ist selten ein IT-Projekt. ERP ist Unternehmenssteuerung.
ERP begleitet mich praktisch seit Beginn meiner Laufbahn
Eines der ersten großen Projekte meiner Karriere war die Auswahl und Einführung eines unternehmensweiten ERP-Systems. Damals bestand die IT aus einem sehr kleinen Team, viele Prozesse waren gewachsen, vieles funktionierte über Erfahrung, persönliche Abstimmung und Pragmatismus. Das ERP-System sollte Transparenz schaffen, Struktur bringen, Prozesse vereinheitlichen.
Mit etwas Abstand betrachtet war das System dabei nur ein Teil der Lösung. Die eigentliche Veränderung fand in der Organisation statt. Das war der Moment, in dem ich zum ersten Mal wirklich verstanden habe, was ein ERP-Projekt eigentlich ist. Es ist die Entscheidung, wie ein Unternehmen künftig arbeiten will. Diese Erfahrung hat sich in den Jahren danach, über mehrere Gesellschaften, internationale Rollouts und unterschiedliche ERP-Generationen, immer wieder bestätigt.
ERP macht Probleme sichtbar
Ein weit verbreitetes Missverständnis besteht darin, ERP-Systeme als Problemlöser zu betrachten. In Wirklichkeit machen sie Probleme häufig erst sichtbar.
Plötzlich muss definiert werden, wer für welche Stammdaten verantwortlich ist, wie Prozesse tatsächlich laufen, welche Gesellschaft wie arbeitet, welche Informationen verbindlich sind und welche Regeln unternehmensweit gelten.
Viele dieser Fragen existieren bereits vor dem ERP-Projekt. Sie werden lediglich nicht gestellt, weil niemand sie stellen muss, solange kein System sie erzwingt. Ein ERP zwingt Organisationen dazu, Antworten zu finden. Deshalb wirken ERP-Projekte oft deutlich größer als ursprünglich geplant, weil die Organisation komplexer ist als angenommen, nicht nur das System.
Schlechte Prozesse werden durch SAP nicht gut
Diese Erkenntnis habe ich in unterschiedlichen Unternehmen immer wieder gemacht. Ein ineffizienter Prozess bleibt ineffizient, auch wenn er digitalisiert wird. Ein unklarer Verantwortungsbereich bleibt unklar, auch wenn er in SAP abgebildet wird. Eine schlechte Datenqualität bleibt schlechte Datenqualität, auch wenn sie in einem modernen ERP-System gespeichert wird.
ERP-Systeme standardisieren Prozesse. Sie verbessern sie nicht automatisch. Deshalb scheitern viele Projekte nicht an der Technologie; sie scheitern daran, dass bestehende organisatorische Probleme erstmals sichtbar werden, ohne dass die Organisation bereit ist, sie zu lösen.
Die schwierigsten Diskussionen sind selten technisch
Wer noch nie an einem größeren ERP-Projekt beteiligt war, vermutet häufig technische Herausforderungen als Hauptproblem. Meine Erfahrung ist eine andere.
Die schwierigsten Diskussionen drehen sich fast immer um künftige Standards, Anpassungen einzelner Gesellschaften, verbleibende Ausnahmen, Verantwortung und lokale Besonderheiten.
Dort entstehen die eigentlichen Konflikte — zwischen unterschiedlichen Arbeitsweisen, die über Jahre gewachsen sind und die Menschen mit guten Gründen verteidigen, weniger zwischen SAP-Modulen. Das zu moderieren ist eine Führungsaufgabe, keine IT-Aufgabe.
Intercompany-Prozesse zeigen die Wahrheit
Besonders deutlich wird das bei internationalen Unternehmensgruppen. Auf dem Papier wirken viele Prozesse ähnlich. In der Realität unterscheiden sie sich oft erheblich. Jede Gesellschaft hat ihre Historie, eigene Kunden, eigene Anforderungen, eigene Gewohnheiten.
Das wird häufig erst sichtbar, wenn Intercompany-Prozesse harmonisiert werden sollen. Dann geht es plötzlich darum, wann ein Auftrag als abgeschlossen gilt, welche Daten führend sind, welche Buchungslogik verbindlich ist und wer Verantwortung für Stammdaten trägt.
Das sind keine SAP-Fragen. Das sind Organisationsfragen. Ich habe bei der Harmonisierung einer SAP-Landschaft über mehrere internationale Standorte genau das erlebt: Man denkt, man diskutiert über Systemkonfiguration, und merkt irgendwann, dass man eigentlich über Machtfragen, Prozesshoheit und Unternehmenskultur diskutiert. Das ist unbequem. Aber es ist die ehrlichste Bestandsaufnahme, die eine Organisation haben kann.
ERP-Konsolidierung ist meist ein Standardisierungsprojekt
Viele Organisationen wachsen über Jahre. Neue Gesellschaften kommen hinzu, Akquisitionen entstehen, Standorte entwickeln eigene Lösungen, Systemlandschaften wachsen. Irgendwann muss beantwortet werden, wie viele unterschiedliche Prozesse langfristig tragbar sind.
Ab diesem Punkt wird ERP-Konsolidierung relevant. Der Grund ist nicht die Vereinheitlichung um ihrer selbst willen. Steuerbarkeit, Transparenz und Skalierbarkeit werden wichtiger als lokale Flexibilität.
Die schwierige Arbeit liegt dabei selten in der technischen Migration. Sie liegt darin, sich auf gemeinsame Standards zu einigen. Und das bedeutet, dass jemand entscheiden muss, auch dort, wo verschiedene Einheiten verschiedene Antworten bevorzugen. Das ist der Moment, in dem ERP-Projekte zur Führungsaufgabe werden.
S/4HANA ist oft kein Technologieprojekt
Die Diskussion rund um SAP S/4HANA wird häufig technisch geführt — neue Architektur, neue Benutzeroberflächen, neue Funktionen, neue Datenmodelle. All das ist relevant.
Aus meiner Sicht greift diese Perspektive jedoch zu kurz. Die eigentliche Chance einer S/4-Transformation liegt oft an anderer Stelle. Sie zwingt Unternehmen dazu, grundlegende Entscheidungen zu Prozessen, Individualentwicklungen, Komplexität und künftigen Strukturen zu treffen.
SAP selbst beschreibt S/4HANA zunehmend als Business-Transformation und nicht als reine technische Migration, mit besonderem Fokus auf Prozessharmonisierung, Datenqualität und Standardisierung. Das ist kein Marketing. Das ist die zutreffendere Beschreibung dessen, was tatsächlich passiert, wenn Unternehmen diesen Schritt ernsthaft angehen.
Stammdaten entscheiden häufiger über Erfolg als Technologie
Kaum ein Thema wird in ERP-Projekten so unterschätzt wie Stammdaten. Materialstämme, Kunden, Lieferanten, Konten, Organisationseinheiten, Berechtigungen.
Wenn diese Grundlagen nicht sauber gepflegt werden, hilft die beste Software wenig. Das ist banal, bleibt aber in jedem größeren ERP-Projekt eines der hartnäckigsten Probleme.
Interessanterweise sind Stammdaten fast nie ein IT-Thema. Die IT stellt die Plattform bereit. Die Qualität entsteht im Unternehmen, in den Fachbereichen, die täglich damit arbeiten und täglich Entscheidungen treffen, die sich in Daten niederschlagen. Wer das nicht von Anfang an als Führungsaufgabe versteht, kämpft am Ende mit Qualitätsproblemen, die kein System lösen kann.
ERP zeigt, wie ein Unternehmen wirklich arbeitet
Vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis überhaupt. Ein ERP-System zeigt nicht, wie ein Unternehmen gerne arbeiten würde. Es zeigt, wie es tatsächlich arbeitet, welche Prozesse existieren, welche Verantwortlichkeiten klar sind, welche Standards gelebt werden, welche Ausnahmen entstanden sind und welche Komplexität historisch gewachsen ist.
ERP-Projekte sind deshalb oft so wertvoll. Sie führen neue Software ein und schaffen Transparenz, manchmal mehr, als mancher Beteiligte ursprünglich wollte.
Worauf es hinausläuft
In vielen Projekten wird lange über Software diskutiert: welches System, welche Funktionen, welche Module, welche Erweiterungen. Diese Fragen sind wichtig. Entscheidend ist aber, wie die Organisation künftig arbeiten will.
Wenn darauf keine klare Antwort existiert, wird auch das beste ERP-System Schwierigkeiten haben. Wenn die Antwort klar ist, wird Software deutlich einfacher.
Die meisten ERP-Projekte scheitern nicht an SAP. Sie scheitern dort, wo Organisationen versuchen, technologische Lösungen für organisatorische Probleme einzusetzen, ohne die organisatorischen Probleme vorher zu lösen.
Denn ERP ist am Ende nicht primär Technologie. ERP ist Unternehmenssteuerung. Die Verantwortung dafür gehört deshalb nicht nur in die IT, sondern ins Management.
